4月25日消息，在以“加速度”為主題的“2020億邦產業互聯網云峰會”上，硬之城CEO李六七發表了《以BOM為驅動的電子產業鏈協同》的主題演講他表示，產業互聯網的核心是產業協同，而產業協同的核心是做好“兩控”，即控系統和控供應鏈。

據李六七介紹，硬之城在做的是柔性供應鏈+柔性生產的產業鏈協同，自身是一個為中小硬件制造企業提供智能化的BOM元器件供應鏈服務平臺，“BOM服務”是電子制造企業協同的“驅動因子”。

“本質上，我們其實做了幾件事，對產業鏈做了柔性供應商加上柔性生產，即標準化、數字化和智能化，整個系統里面最終要實現的是全智能化。”李六七介紹道，“通過柔性供應鏈，整合大量的供應商，把供應商的貨先鋪到硬之城的倉里，通過智能系統做反向和柔性供應鏈，整合大量下游的貼片廠做系統協同，做云端工廠或者是柔性工廠，從而實現前端用戶只需提交一個BOM表，系統即可完成各個主要環節的流通，最終拿到貼片。”

李六七認為BOM服務核心好做好三件事“足夠寬且有競爭力的SKU”“縱深數據和AI技術”“完整項目交付”，相較而言單品類突破對產業主體的穿透力和抓力不夠，難驅動產業協同。

同時，李六七說，疫情對產業互聯網的加速作用，在硬之城的數據上也得到了驗證。

“除了1、2月份沒法開工，從3-4月份整個用戶的數據表現和訂單的數據表現都是非常好的，3月份我們達到同期同比增長接近100%，4月份的數據剛剛出來，達到了同期增長的120%，翻倍還多一些。”他說道。

據了解，“2020億邦產業互聯網云峰會”是一次12小時不間斷的線上峰會，于4月25日10:00-22:00舉行。峰會以“加速度”為主題，分“對話資本”“新基建看點”“工業互聯網”“數據中臺”“玩轉產業營銷”“供應鏈突進”“先行城市”等環節，聚集30余位行業大咖，共同探討產業互聯網的升級之道。

硬之城CEO李六七

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。

以下為演講主要內容：

李六七： 歡迎億邦峰會的各位同學，大家上午好！

我是硬之城的創始人李六七。今天我跟大家分享的是電子產業互聯網，背景是電子品的生命周期及其關鍵技術研發周期縮短，電子制造企業希望更快更好更高質量，更低成本將產品生產出來，要求產業從業者必須構建電子產業鏈里協同的創新機制，才能提高各個生產節點以及整個電子產業的競爭力，這就給了產業互聯網一個很好的發展前提和基礎。今天我就圍繞電子制造企業產業互聯網跟大家分享一下我對產業協同的看法。

今天的主題是以BOM驅動的電子產業鏈協同。BOM是做完一個東西要出電子采購清單，在行業里我們叫做BOM清單，簡單理解為就是電子物聯網采購清單。

硬之城是為中小電子制造企業提供智能化BOM元器件供應鏈服務平臺，我們為中小型的電子制造企業提供元器件的一站式交付和供應鏈服務，讓中小型企業擁有中大型企業一樣的供應鏈服務能力，這是我們在做的事情，這屬于產業互聯網里的一個賽道。

我理解產業互聯網的核心是產業協同，有三個基本的前提，數字化，作為產業互聯網的從業者，要想做產業協同要做三件事：一是對這個行業賽道進行數據化，經常很多人都會講數據化，我們要看數據化的深度和基礎。二是產業協同的系統，把協同系統作為產業平臺，里面有三大主體，產業里的需求方，在元器件領域里就是電子制造企業，平臺協同方，產業里的生產加工的，這個協同需要平臺方提供高度協同的系統。三是怎么驅動三個主體跟你一起做產業協同的事情，必須要有驅動因子，驅動因子在產業互聯網里每個賽道每個行業是不一樣的，但有共通的點，這個產業鏈里的核心痛點解決方案就是驅動因子。

比如說元器件領域，我們認為電子制造企業以及貼片生產加工以及流通環節有一個最核心的痛點，就是整個BOM的元器件交付，如果有公司能提供BOM完整的解決方案，這個產業協同從業者就找到了驅動因子，可以驅動產業賽道里的三大主體。

產業協同的核心是什么，在我看來要控兩個，一個是控系統，一個是控供應鏈，供應鏈每個賽道不一樣，硬之城所在的賽道我們叫電子產業鏈，它的核心玩法和驅動是什么樣的，我是怎么控供應鏈，怎么控系統以及怎么打造驅動因子的。

這張圖是硬之城核心的協同圖，左邊是用戶，叫硬件制造企業，這是需求端，硬件制造企業做完硬件設計以后提供的是BOM清單，也就是物料清單，通過智能的BOM系統，硬件公司做完硬件BOM設計以后，出來的報表是工程師語言的表，是不規范的，用功能描述的表，跟采購所需要的標準采購表是不一樣的，這兩個之間需要有語言的轉化，這里需要做三件事：

一是既然要做整個BOM的一站式交付，意味著必須要有足夠寬的SKU，要做大量上游資源的整合和商品數據庫的建設，需要整合幾千家上游的供應商，把這些供應商的數據進行數據結構化之后清洗到我的數據庫，形成標準的商品數據庫。

二是相互之間做語言的轉化，做另外一個數據庫建設，就是產品數據庫，要把行業里所有的SKU做到最小的結構化，最小顆粒度的數據到整個數據庫里。比如說一個型號BC807會對應多少電壓多少電流，全部要結構化，再加上算法，NRP的技術，工程師的BOM工程表和采購表可以相互之間自由轉化，意義在于讓整個BOM的處理效率提升一個數量級，10倍以上。

以前這個BOM處理需要1-3天，現在可以做到3個小時以內，效率進一步提升。智能系統處理完BOM之后客戶就會下訂單，我們會有兩個倉支撐交付，云倉和FBA倉，這個庫存在供應商的倉庫里，數據接入我們的體系云倉，FBA倉是亞馬遜的概念，先讓供應商把他的貨鋪到我的倉庫，等有訂單的時候我們統一做交付，BOM下完訂單以后我們有云倉和FBA倉共同完成交付，BOM表配完之后我們會把整個BOM的物料直接運到貼片廠生產加工，用戶就拿到了半成品或者成品叫PCBA板，貼完元器件的模塊或者是成品。

這個流程以前一個硬件的制造企業需要通過把BOM拆成很多家去供應，找很多供應商完成供應，完成供應之后再找貼片廠做生產加工，每一個關鍵的節點不是再一個系統完成的，每個節點是斷裂的，再加上采用的方式是低效的，比如說人工處理BOM，人工工程師的BOM變成采購BOM，人工的詢報價，人工尋找貼片廠完成貼片，再完成生產加工的過程，效率非常低下，關鍵節點是斷裂的，這是傳統的方式。

通過我們系統完成之后，一個用戶只要給他BOM表上傳到我們的BOM系統，中間BOM的成本核算、風險評估、成本降低再到元器件的采購和生產加工都在系統里統一完成，最終拿到的是半成品或者成品，再一個系統完成的時候效率提升了數十倍，是一個數量級的。給我們未來打下了很好的基礎，這里核心做了兩件事，第一是我們做了柔性供應鏈，整個供應鏈是基于需求和訂單做反向供應鏈的，再通過智能化做柔性供應鏈。第二是我們做了柔性生產，整合了大量下游的貼片廠，比如說做醫療的，做汽車電子的，做消費級的，做高端、中端和低端的，做大批量、小批量的，不同定位的貼片廠統一接入到我的系統里，用戶進來以后我們會給他推送到對應的貼片廠做更精準的生產加工，我們做的是柔性生產的事情。

本質上來講我們其實做了幾件事，我們對產業鏈做了柔性供應商加上柔性生產，本質上是標準化、數字化和智能化，整個系統里面最終要實現的是全智能化的，用戶提交一個BOM表，我們系統自動完成各個主要環節的流通，最終拿到的是貼片，所有的環節都是智能化完成的。這是硬之城怎么在產業互聯網做產業協同的，柔性供應鏈會整合大量的供應商把它的貨先鋪到我的倉，通過我們的智能系統做反向和柔性供應鏈，整合大量下游的貼片廠做系統協同，我們做了云端工廠或者是柔性工廠。

今年是比較特殊的年份，我們一直在反思疫情對產業互聯網到底起了什么樣的作用，整個疫情對產業互聯網是加速的過程，加速了互聯網的發展，在硬之城的數據上也得到了驗證。除了1、2月份沒法開工，從3-4月份整個用戶的數據表現和訂單的數據表現都是非常好的，3月份我們達到同期同比增長接近100%，4月份的數據剛剛出來，達到了同期增長的120%，翻倍還多一些，我們一直在反思到底是什么原因會加速，這個行業里我們分析了兩點原因：

第一，加速了線下轉線上的過程，產業互聯網本身是線上化率比較低的B端生意，疫情大大加速了線下轉線上。

第二，供應鏈，疫情對產業互聯網影響最大的是供應鏈的波動和問題，讓供應鏈的波動更頻繁，問題更多，這種情況意味著傳統的供應鏈遇到的問題會更多，作為用戶來講要面臨的問題會更多，對整體供應的訴求會變得更加強烈，恰巧硬之城作為BOM一站式供應，供應的效率和供應鏈的穩定性來講有天然的優勢，也加大了用戶對硬之城的依賴。這兩個原因是對電子元器件領域產業互聯網加速的兩個核心要素。

今年其實是非常特殊的年份，疫情經歷了四個多月的時間，給各個行業造成了不同的困擾，電子產業互聯網行業是利大于弊的產業，借此機會希望告訴所有的創業者，所有的投資人以及所有的聽眾，希望我們都能著眼未來，大膽行動，穿越周期。

謝謝大家。

裘然： 感謝六七，希望你們可以穿越周期。

下面邀請姚亞平對六七的項目做一系列的溝通和點評。亞平是我多年的老友，益師益友的兄弟，我是他帶入這個行業的，亞平當年在百度的時候就投資了安居可和去哪兒，之后出來一直在高原資本，高原就是投了360的，之后自己又創立了沸點資本，好久沒見你了，看來你在產業互聯網里也有很多的心得，很高興能在這兒見到亞平，請亞平對硬之城從投資人的角度做一下點評，也談一下自己對產業互聯網的看法。

姚亞平： 謝謝裘然，謝謝鄭老板給機會，跟硬之城六七總交流。我們作為投資人一直是行業學習的角色，創新角度來講永遠是創業者走在最前面，大家在探路，我們希望找到跟我們有共同價值觀和共同判斷的創業者，能一起跑路。

產業互聯網我們也覺得今天是非常好的時間點，疫情逼迫大家改變了一次生活習慣，十幾年前中國的電商也是因為非典開始崛起的，非典導致在鼎好賣光盤的劉強東不能站柜臺了，不得不自己寫一個電商平臺，把自己的刻錄光盤通過網上來賣，改變了用戶習慣，那兩個月賣出去了很多光盤，他看到了機會，造就了一個新的時代。中國整個產業互聯網到了這樣的時候，并不僅僅因為疫情，而是整個世界隨著這樣的方式在轉。

從我們自己對這個行業的邏輯結構角度來講，從消費者到面對消費者的商家，面對消費者商家供貨的供應鏈到給供應鏈供貨的廠商，到給廠商供貨的供應鏈，從左到右的鏈條隨著互聯網的延伸逐步被互聯網化改造了。互聯網出現在2000年，是很好的機會，所有能被互聯網改造的行業都是在供需關系出現了迭代的時間點，比如說供過于求的時間點互聯網才會有機會，今天所有講的2C互聯網大家已經不用懷疑了，2C互聯網里互聯網能有機會也是因為商品是供過于求了。

如果京東在1988年的時間點出現，在上面賣電視機，跟電視機廠商說我把全中國6億網民都集中在互聯網上了，給大家賣便宜點的電視機，電視機廠說什么？你有電視票嗎？不好意思，后面排隊去，生產不出來，那是供小于求的時間點，電視機廠商不需要你在網上幫它賣，本來就供小于求，生產不出來。

今天所有的2C互聯網里大家已經改造的足夠多了，一百年前大家上7天班不用休息，各位年輕的時候一定經歷過上6天班休息1天的時候，小時候上課一定經歷過大小周末，上5天半班休息1天半，現在上5天休息兩天，你敢不敢想在有生之年還經歷過需要上兩天班休息5天，各位一定會經歷，今天在德國和以色列工作時間就是差不多一周30個小時，3天半的時間，隨著生產率的發展各位一定會經歷這樣的狀況。

2C互聯網所有消費者都已經上網了，今天所有電價都已經上網了，隨著淘寶、拼多多的努力，現在逐步就可以改造成這邊的機會變得越來越少了，效率已經足夠高了，機會隨著互聯網產業鏈推到給淘寶供貨的人，給淘寶商店供貨的商店和給淘寶商店供貨的廠家也需要被改造了，必然提到產業互聯網和智能制造，工業互聯網，這個其實是兩端，產業互聯網和智能工廠這兩點我都有做投資。

剛才嘉賓群里討論誰能把工廠變成柔性的企業大規模生產誰就會有機會，我同意，大家從不同角度生產，我們判斷機會主要是通過四點，從宏觀角度來講看產業互聯網公司是不是改變了產業的格局，把原來的供給和需求市場重新再造了一遍，或者創造出來原來沒有的市場，本質來講就是供需關系的市場，互聯網無非把原來市場改變了一下，原來中國400個城市，每個城市有一份報紙，北京人不看《羊城晚報》，上海人不看《北京晚報》，每個報紙都養了400個人，全中國400個城市只看今日頭條，報紙變成今日頭條，原來中國有400個城市每個城市都有自己的電視臺，各種衛視，今天400個城市只看愛奇藝和騰訊視頻，同樣變成了互聯網視頻創造了新的市場，拼多多、淘寶、抖音創造了新的供給市場需求。

產業互聯網也一樣，需要公司可以改變整個產業格局，原來大家都在華強北買電子商品，現在硬之城創造出來一個獨特的買賣場景，改變了產業鏈的采購和買賣習慣，這是公司可以起來的第一位。怎么判斷是不是提高了整個行業的利潤率和效率，提高了整個行業的規模，原來做小買賣的時候從來沒有想到一個小買賣開在店下可以照顧三條街的生意，到淘寶上開店了之后發現可以照顧400個城市的生意，提高了整個行業的規模，改變了行業格局。

第二，是不是改變了產業鏈單元上利潤的分配，原來這個產業鏈里有五級，生產商、供應鏈到批發到物流，是不是改變了產業鏈利益分配的格局，判斷這個事兒有兩點，是掙省出來的錢還是搶出來的錢，省出來的錢，原來通過自己提高效率省出來錢，你沒有改變別人的利益格局，改變了自己的利益格局。搶出來的錢是本來你不是干這個事兒的今天干要這個事情，本來只是批發商，現在做了更上游，是不是擁有溢價能力，是不是可以持續提高利潤率。

第三，是不是解決了哪些用戶的痛點，降低了成本，提高了效率，自己公司是不是有持續的增長，用戶痛點和用戶需求擺在那里，只是你有沒有發掘出來，用戶的需求和市場不是被創造出來的，而是你的模式放到那兒之后用戶需求自然就出現了，這三點是看一個行業公司希望能擁有的。

附加一點，產業互聯網絕大多數公司做的都是微笑曲線最底部的事情，左邊是研發，右邊是市場和銷售，中間是生產和批發，判斷一個產業互聯網公司能不能成大氣候，投資行業每個人都覺得自己判斷是對的，絕大多數人都不認同，投資這個事情永遠都是自己獨立的判斷，跟絕大多數人不一樣，如果所有人都認同你的判斷你沒有辦法掙到別人掙不到的錢。

我自己的判斷是希望產業互聯網給產業鏈條里絕大多數的從業者一個機會，把你自己從生產制造和批發微笑曲線的最底層向利潤率最厚的地方延伸，換句話說如果產業互聯網的從業者沒有辦法通過產業互聯網前端直接面向用戶或者是繞過某一部分的利潤單元，你就不可能掙到更多的錢。

硬之城的六七總講的很好，突出了三點，第一是柔性的供應鏈，第二是整合下游的貼片廠，第三是通過BOM一站式的供應形成用戶依賴，這幾點硬之城做的非常好，BOM一站式的供應是通過柔性供應鏈和整合下游貼片廠形成的，這是做對了成功產業互聯網的第一步，整合柔性的供應鏈和下游廠商只完成了一個整合的事情，是不是有助于提高利潤率是必然的，非常有助于利用利潤率，這個事很容易出現供應鏈比較多的公司，比如家具廠商。

舉個例子，家里裝修會發現床從一個店里拉，沙發從另一個店里拉，水泥沙子從C店里拉，白灰從另外一個店里拉，有十幾個供應商，油漆又從一個供應商拉，在城市里都市配送一次的成本200塊，有50個供應商，每配送一次就是50×恩200，今天硬之城做的事情是50個供應商每個人付200塊的配送費太貴了，你們都把東西預計好，我告訴你們需求有多少，你們把東西提前放在我的倉里，一次性給要裝修的這家送過去，只付一次200塊的配送費，對于整個產業鏈的格局是有改變的，把產業鏈的成本降低了，效率提高了，這個整合相對松散，通過模式做創新。

再下一步我對硬之城有兩個建議，第一，更深一步提高各個貼片廠的效率，比如說我們做了這樣的工廠和整合，有沒有對下游整個貼片廠的生產效率提高和生產成本降低，還有給它增收，這三點有更好的提升，如果沒有更好的提升意味著整個行業的利潤鏈條沒有改變整個行業的利潤鏈條，整個行業產業格局略改變了一點，創造了新的市場，省了一部分效率，但沒有改變產業鏈條里應該有的分工。

第二，硬之城從微笑曲線的兩頭要么往上游生產設計，要么是ODM方面，要么更面對用戶，這兩點是對一個公司下一步增加自己利潤率的機會。當然公司都不是就應該面對這樣的機會，亞馬遜90年代就是賣書的網站，想不到自己能變成賣3C的，也想不到自己能是做云的，這都是公司在戰斗過程中一步步看到的機會。

李六七： 感謝亞平總給的兩個建議，我們再線下交流吧。姚總總結的非常到位，更多的是做柔性供應鏈和柔性生產結合起來，BOM一站式作為驅動，推動產業鏈協同，亞平總提到了兩個問題，第一是有沒有提升效率和提升收入，效率肯定提升了，有貼片廠跟我合作，跟它之間用戶的轉化率提升了10倍，一個貼片廠以前沒有接受我們服務的時候跟用戶之間的轉化率只有2-3%，跟我們合作之后，接受我們賦能之后，他們用戶的轉化率提升到20-30%，B端用戶帶來的收入很高，凈利潤有幾十上百萬。

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