本方法論來自于近20年的產業視角企業轉型升級實踐與研究，形成過程與案例解析均收錄于《榕樹型企業-設計和復制組織基因》一書中。今天發布概要版，是回應一下諸多朋友的關心。《方法論》的全本約2萬字，正在邀請同好的好友做進進一步的研討，本月修訂后將正式發行。 產業互聯網平臺研究方法論是為 特定企業 專門設計的一套轉型升級方法論。特定企業一般是有志于做龍頭企業的企業，或者已經成為龍頭企業希望贏得更大優勢的企業。從產業視角看企業的微觀經營，從企業的日常運作全息到產業大局。企業和產業循環互動，良性生長。

該方法論的內容主要包括以下七個部分：

一、市場主體還原。

二、能力單元識別與邊界確認。

三、價值鏈、時間鏈與供應鏈的協同洞察。

四、產業知識轉譯與解構。

五、網絡效應下的產業網絡再設計。

六、核心企業能力的數字化表達。

七、組織變革的破局點與路線圖。

第一部分和第二部分主要是遵從企業創始人的初心出發，將已經歷經市場扭動的價值實現過程進行還原，并識別出最小顆粒度的支持這個過程的能力單元，予以“客觀化”。

第三部分和第四部分是從產業場域的視角解析面向最終交付的精細化過程，包括實物、知識、價值、時間等維度。尤其是將隱性知識的顯性化。

第五部分到第七部分，則是從單體企業（包括集團化的單體企業）到產業平臺的進化設計與實現，涉及到非常具體的操作。 下面逐一做一下概要介紹。

一：市場主體還原

企業現狀是多種力量連續使能的結果，包括但不限于：市場需求的驅動、核心供應商的影響、管理軟件的約束、公司政治的博弈、政府及行業合規的要求、企業領導人的意志等等。企業往往無法徹底推進變革。很多問題掩藏在快速發展的硝煙里，裸泳時才有所覺察。

如果回到創建企業時候的初心和業務在最小規模時候的樣子，我們用“時光機”回去的話來看如何與客戶協同，如何和供應商協同，如何通過團隊來組織交付等等，實際上可以發現許多基因級的東西。也就是在深層次決定著企業為什么走到現在，以及未來可以走到哪里的具體因素。

借此可以進一步推演：現有的產業、銷售體系的分、子公司、工廠、研發機構，如果還原為具有自我意志的獨立市場主體，應該怎樣？新的統分關系如何調整才能適應企業平臺化的基本訴求？面向未來的變革，哪些需要盡快變？哪些可以緩緩變？哪些不能變？都可以形成基本的答案。

二：能力單元識別與邊界確認

企業顆粒度最小的能力單元，就是企業本體以及在可以調度、響應的所有組織中，圍繞面向最終交付的核心產品、服務及解決方案，具有直接與間接轉換價值的工廠、車間、班組、團隊、機臺、RPA等可以分解的最小單位。

以獨立市場主體應該具備的基本特性，描述其客觀能力、使能的前提條件、輸入物、輸出物的計量與計價。比如是某種加工能力，則以其設計的產出能力為基礎進行有關描述。

以能力單元為基礎還有業務單元和管理單元。業務單元為能力單元的集群，也可以視同是放大的能力單元，以方便與客戶需求的對接為設置標準，是一個核算主體。管理單元則是商務、財務視角的交易和結算主體。

確定能力單元、業務單元、管理單元的基本邊界，是形成產業網格基礎。在這個網絡上的市場主體，不管投資方是誰，不管處于某種市場地位，其在產業中的分工，一般離不開能力單元、業務單元和管理單元這三個角色。

三：價值鏈、時間鏈與供應鏈的協同洞察

價值鏈洞察，核心企業以組織者的身份，在產業網絡中，洞察各個能力單元在面向最終交付的價值鏈上的價值，比較相同或者相似能力單元的價值。通常情況下以交付產品的質量能力為基準，測量其性價比。價值鏈洞察的直接成果是可以用貨幣化的方式發現在整個價值鏈中的存量價值分布和增量價值分布。為核心企業因地制宜地調整有關能力單元的關注程度，提供了直接依據。另外一個方面，這也為核心企業設計面向市場的分配策略、盈利策略提供依據。價值鏈洞察力的高低影響核心企業的盈利水平。

時間鏈洞察，以交付時間的準時度來洞察。涉及交付信息的標準化、物流設施、物流路線、生產工藝等。時間鏈洞察力的高低影響核心企業的交貨期長短，彰顯顯性的競爭力。

供應鏈洞察，從該能力單元的上下游的協同度來洞察。供應鏈洞察力的高低影響核心企業的交付質量和企業發展的可持續。

以實物產品的輸出為主的能力單元執行三鏈洞察，知識產品輸出為主的研發機構、訂單處理部門、質量改進部門、精益服務部門一樣也執行三鏈洞察。

四：產業知識轉譯與解構

用供應商的工藝語言描述客戶的場景需求。基于客戶的“需求包”在商務、業務、法務、財務等方面進行需求解構，適配交付體系中最小顆粒度的能力單元，同時依據分工的權限共享知識。

產業知識的轉譯是將概要需求描述為可執行的具體參數級語言。

產業知識的解構是將已經轉譯的參數語言適配到產業角色。這個適配涉及詳細的解析與基于策略的知識分配。

在數字化時代，產業知識在產業互聯網平臺中的地位越來越高，逐步影響乃至定義價值鏈、時間鏈與供應鏈的具體運行。

五：網絡效應下的產業網絡再設計

以某一產品族或者某一具體項目為標的，以最終交付的路徑為基準，實錄式全程跟蹤歷經的所有能力單元，數據化地評估產出效能。

依托泛產品的基本架構，對已經“拆解”的能力單元進行重新“搭積木”，用“兵棋推演”的方式，比較多種“搭積木”方案，以選出較優解。需要特別注意的是，明確最優解的適用范圍不能忽略。尊重面向未來的擴容（增量）、擴展（滋生新關系）以及規模減少、退卻等場景。

以歷史已經交付的多個訂單為例（一般是6-12個月的訂單，或者常態下若干并行的項目），進行多個產品族的并行的網絡交付測試。復盤式多策略推演。

設計網絡關系計劃的全局變量參數，并確定參數修訂的決策與執行機制。

設計產業網絡下的交付體系戰役模型。資源與能力以“延遲整合”的方式處于按需激活、按需調用的狀態。

六：核心企業的數字化表達

核心企業為最大的管理單元，我們確認其第一身份為：產業組織者。往往同時承擔著設計者、技術開發者、生產者等角色，但是切記其第一身份是產業組織者。也就是“以終為始”的對最終交付負責的資源與能力的組織者。

核心企業的數字化工作包括： 一、產業視角的組織體系，也包括所有外部角色。 二、能力單元的全屬性的可計算的參數描述。 三、泛產品研發過程及分級明細的可計算的參數描述。 四、交付策略設計作業交付系統。 五、績效數據采集及能力單元、業務單元、管理單元動態評價。 六、全局變量參數的版本管理。 七、能力單元自主管理與周邊協同支持系統。 八、社會能力單元洞察功能，用于對能力單元庫的適度調節。 核心企業作為產業資源的組織者，為了有效地行使職能，至少需要在以上這八個方面進行細致的設計與表達，用數字化方式形成在產業相關空間上的深度影響力優勢。

七：組織變革的破局點與路線圖

在醞釀組織變革之前，需要洞悉核心企業所面臨的外部環境以及對未來3-5年的發展愿景進行洞察。 同時展開對當前既有痛點的洞察。

與核心企業的實際控制人對組織變革的目標進行多維度的確認，并對目標在未來環境下的可能演化提出候選參數與觸發條件。

候選破局點的比較與設計，常態情況有以下選項：機器換人，軟件換人、報價規范、核算體系、質量專項、產銷協同。具體需要根據核心企業的實際情況斟酌而定。

變革路線圖設計，就是遵循“一次砌一塊石頭”的原則進行持續破局。在第一個破局點成功之后，基于此，在可選項中確定第二個破局點，連續對大約五個破局點取得突破之后，企業必將實現第一輪的蛻變和升級。

在這個變革過程中，我們依靠數字化系統提供持續的加持力量，系統也就成長為變革的載體。 這套方法論是一組基本原則和落地方法，具體推進依然需要根據各個產業互聯網平臺架構者的實際情況而定。