當前，新一代信息技術蓬勃發展，驅動全社會生產方式、生活方式和治理方式加速變革。世界經濟數字化轉型是大勢所趨，如滔滔洪流不可逆轉。黨中央、國務院就推動數字經濟和實體經濟融合發展、打造數字經濟新優勢等提出了一系列決策部署。

數字化轉型的本質是基于新一代信息技術的創新管理。創新會給我們的業務帶來許多改變，價值鏈發生重塑，全新的知識迭代，核心競爭力的組成也會發生變化，數字化未來會成為企業的標準配置。

國有企業作為我國國民經濟的重要骨干和中堅力量，一直發揮著國有經濟戰略支撐作用。國企這頭大象產業鏈非常完整，產業數據聚集，行業覆蓋垂直，經濟體量龐大……有各種各樣的特征。總體來看，國企有四大特點：第一，體型大；第二，層級細；第三，職工多；第四，發展穩。因此，一定程度上缺乏走向數字化的靈活性。但從另一個角度來看，國企的數字化轉型比較穩，決策相對較準，而定力比較強，行動比較優雅，人才結構逐步提升，安全性較高。也就是說，雖然國企變革阻力比較大，但運行平穩，成功的概率遠高于一般企業。

那么我們今天就來討論一下，國企數字化轉型到了什么階段？路徑如何設計？人才如何培養以及生態如何建設？

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01

國企數字化轉型的階段性特征

第一個階段是應用階段。 這個階段的技術特征是從協同、營銷、供應鏈切入，實現了部分業務場景的數字化。這個階段已經快速實現了協同在線、業務在線、組織在線，流程也發生了一定的變化。

第二個階段是數據拉通階段。 組建了大數據中心，業務紛紛上云，集中和分散的架構也在不停地變化。這個階段的業務特征是，各業務條線的數據已經開始拉通了，C端已經開始驅動供應鏈、渠道和生產。

第三個階段是融合變革階段 。 這個階段很重要，這時的技術特征是一體化平臺的建設已經全面拉開，出現了DT和AI的深度應用。在業務方面，啟動大規模的數字化研發、智能制造等深度的應用，并倒逼企業的組織、思維、文化和人才發生變革，特別是創新方式和創新生態發生了變革。

當這個階段過去之后，新的階段來臨。 這個階段的創新環境和創新生態比之前好很多。但是，我們又會遇到新的情況，比如原生數字化企業倒逼實體企業探索數字化轉型的理論體系和方法論體系；由以往的技術、需求雙驅動轉變為業務主導；數字化的原生公司已經逐步演化為基礎設施制的公司；出現集中與分散式、自下而上與自下而上相結合的情況；產業鏈的對外賦能規模化出現，比如華為的“三立三驅動”模型和陳其偉老師和錦囊專家提出的數字化黃金圈模型。這些問題，就需要企業管理層作進一步深入思考。

02

國企是否能進化成數字化企業

在國家《“十四五”數字經濟發展規劃》中，對各類企業，特別是國有企業數字化轉型提出了明確要求。國有企業的數字化轉型，將對工業格式優化和工業鏈現代化發生深刻影響，引導數字經濟和實體經濟深度交融，推進經濟高質量開展。

這不僅能夠構建起高速和安全的新一代信息基礎設施，提升全工業鏈資源要素配置效率；還能夠強化數字化的渠道功用，全面優化以國有企業為中心的工業鏈關系，重塑工業生態和工業鏈格式。

大型企業要構建一體化數字化平臺，提高產業鏈上下游協同效率，全流程數據貫通。

對中小企業則進行數字化賦能專項行動。數字化的轉型需求從最迫切的環節開始，比如線上營銷、遠程協作、數字化辦公、智能生產等等，由點及面地向全業務流程數字化轉型延伸拓展。

行業龍頭企業應立足自身優勢，開放數字化資源和能力，幫助傳統產業、傳統企業和中小企業實現數字化轉型。

國企產業園區和產業集群要做到豐富技術、數據平臺、供應鏈等供給服務，提升線上線下相結合的資源共享水平，引導各類要素加快向園區集聚。

作為國有大型企業，未來第一件事就是搭建一體化平臺，做到全產業鏈上下游的貫通。用華為的一句話說， “自己的狗糧得自己吃好，然后再給其他的人吃”， 這樣才會產生溢出效應。

未來，國企業擔負著幫助傳統產業和中小企業數字化轉型的使命，需要高度關注產業園區與產業集群。

03

國企或將成為數字化經濟的頭雁

國企將成為數字化經濟建設的頭雁部隊。

為什么這么說呢？

從使命來看，黨和國家提出數字經濟戰略，這既是目標也是任務。 面對新部署新使命新要求，國有企業要自覺承擔起數字經濟時代更大政治責任、經濟責任和社會責任，必須更加堅定、更加全面、更加深入地推進數字化轉型，加快產業數字化、數字產業化步伐，為服務構建新發展格局、推動經濟社會高質量發展貢獻新的力量！

從業務來看，在智慧農業、智慧能源、工業數字化、智能制造服務數字化以及咨詢服務、工程建設模式的轉型過程中，都是由大型企業主導的。 由于互聯網原生公司很難突破產業壁壘，轉向幫助實體經濟做數字化轉型，即產業數字化，在這過程中，有些企業變成了數字產業化的公司。比如上汽集團、海爾都在關注工業互聯網。未來，這種數字化的溢出效應將在推動整個產業的發展方面起到很大作用。

因此，國企會成為一個數字化的公司，甚至是數據公司、人工智能公司。

華為在很早以前就提出：“不管什么企業，不管什么行業，不管企業大小都將被數字化”。很多企業在轉型過程中會遇到“不會轉”（轉型能力不夠）、“不能轉”（轉型成本太高，收益不確定）、“不敢轉”（轉型陣痛期較長）的問題，面對這些問題，應該發揮數字化轉型支撐服務生態的作用，搭平臺、降門檻，優服務、強支持，聚合力、建生態。

數字化轉型支撐服務生態的工作已經開展，各地開始建立數字化轉型促進中心，但在如何建設、提供何種服務還沒有理論和實踐支持；在創新性轉型方面，服務的供給要大規模提高；將數字化解決方案提供商聚合到一個平臺上來，為中小企業數字化轉型提供便利。

04

一些行之有效的國企轉型創新生態的方法

首先，在人才培養方面，我們把人才分六類 ，分別為擁有高層領導力的人才、擁有中層融合力的人才、擁有基層執行力的人才、擁有生態創新力的人才以及擁有外部賦能力的人才。

這些人才的培養方法可以總結為：下水游泳、以學帶訓、行知合一、以終為始、用以致學、輸出倒逼、靜待花開。這里為什么不是“知行合一”而是行知合一呢？因為數字化必須先行動起來才會產生知識。

確定了培養方法后首先要進行數字化轉型思維普及 ，比如建立知識社區、用打撲克的方式學習數字化知識、數字化考試、知識競賽等等。

其次，人才培養成功后要發揮主觀能動性，推動創新成果涌現。 比如，開展創新大賽、科研課題、數字化專項行動等等，在參與這些活動的過程中，人才會潛移默化地受到數字化影響，提升數字化意識。

第三，進行生態融合。 平衡集中和分散的企業架構；為上下游提供數字化能力，形成產業鏈的一體化；與數字化原生公司合作，但要堅持三個原則：一是依靠不依賴，二是不在一棵樹上吊死，三是自我掌控和擁有知識產權的問題不可談判。

為什么有的企業數字化轉型轉不動呢？

我們看到很多企業都走上了數字化轉型的康莊大道，但是有些企業就是轉不動呢？因為那些企業過于傳統，而且創新意識較弱。他們雖然想做數字化轉型，但一般是穿新鞋走老路。

以微軟為例，以前的組織架構是中間下面的這個組織架構。但是這種組織架構存在內斗和官僚作風，非常消耗戰斗力。而且office與windows的成功反而使它錯過了手機、移動互聯網、搜索引擎的浪潮。

那微軟為什么又重登世界的巔峰呢？ 因為它對戰略做了重大的修正，比如確定開放式的戰略，探索面向未來的一些新技術的案例。微軟的發展與其企業文化的更新也有關，包括使命的更新、成長性思維、協同合作以及擁抱同理心等。

現代管理學之父德魯克說過一句話，“創新是企業家的標配；創新最大的敵人就是因為過去的成功所帶來的思維定式。”數字化轉型中也面臨這種情況，現在是轉型最好的機會。從技術、環境、人才方面來看，數字化轉型的環境都是不錯的。

希望未來會涌現一批數字化中最懂國企的、國企中最懂數字化的人。